Vous en avez probablement eu un. Celui qui ne dit jamais merci, qui change d’avis trois fois par jour, qui prend le crédit de vos idées et vous attribue ses erreurs, qui arrive en réunion sans avoir lu le document qu’il a lui-même demandé, et qui vous envoie des emails à 23h en s’étonnant de ne pas avoir de réponse immédiate. La question n’est pas pourquoi il existe — il existe partout, dans toutes les organisations, depuis que les humains se sont mis à travailler ensemble. La question est pourquoi il est si répandu. La réponse implique la neurologie, la sélection naturelle des organisations, et un paradoxe que personne dans les ressources humaines n’a encore vraiment résolu.
LE PARADOXE DE LA SÉLECTION — POURQUOI LES MAUVAIS CHEFS ARRIVENT EN HAUT :
Les qualités qui mènent au sommet ne sont pas celles qui y sont utiles. C’est le paradoxe central du management. Les personnes qui accèdent aux postes de direction sont sélectionnées sur des critères visibles — charisme, assertivité, confiance en soi affichée, capacité à convaincre dans des situations de compétition. Ces qualités sont excellentes pour gravir les échelons dans un environnement compétitif.
Elles sont partiellement orthogonales aux qualités nécessaires pour diriger efficacement — écoute, patience, capacité à déléguer, tolérance à l’ambiguïté, empathie envers des personnes moins performantes. Ce sont des qualités discrètes, peu visibles dans les processus de sélection traditionnels, et souvent interprétées comme de la faiblesse dans des contextes compétitifs.
Résultat : les organisations sélectionnent systématiquement des personnes optimisées pour la montée — pas pour l’exercice du pouvoir une fois en haut. C’est un bug structurel, pas une exception.
L’effet Dilbert — formalisé par Scott Adams. Scott Adams, créateur de la bande dessinée Dilbert, a formulé en 1995 ce qu’il appelait le « principe de Dilbert » : dans une hiérarchie, les personnes les moins compétentes sont promues vers des postes de management pour les éloigner des tâches opérationnelles où elles font du dégât. C’est une satire — mais une satire qui repose sur une observation réelle documentée par des chercheurs en organisation.
Une étude de 2021 publiée dans le Quarterly Journal of Economics a analysé les promotions dans des entreprises italiennes — et trouvé que les meilleurs vendeurs étaient promus managers, indépendamment de leurs capacités managériales. Résultat : les équipes dirigées par d’anciens bons vendeurs performaient moins bien que celles dirigées par des vendeurs moyens avec de meilleures compétences interpersonnelles.
La compétence technique dans un domaine est un mauvais prédicteur de la compétence managériale. Ce n’est pas une opinion — c’est une donnée.
CE QUE LE POUVOIR FAIT AU CERVEAU :
La corruption neurologique du pouvoir. En 2017, le neuroscientifique Sukhvinder Obhi de l’Université McMaster a publié des recherches montrant que le pouvoir produit des changements mesurables dans l’activité des neurones miroirs — les neurones responsables de l’empathie et de la compréhension des états mentaux des autres.
Les personnes en position de pouvoir ont une activité des neurones miroirs significativement réduite comparée aux personnes sans pouvoir. Elles comprennent moins bien ce que ressentent les autres, anticipent moins leurs besoins, et interprètent plus difficilement leurs expressions faciales.
Le pouvoir rend littéralement moins empathique. Pas métaphoriquement — neurologiquement. Ce n’est pas que les gens pénibles deviennent chefs. C’est aussi que les chefs deviennent pénibles.
L’effet Hubris — quand la confiance devient pathologique. Le psychiatre britannique David Owen — lui-même ancien ministre — a décrit en 2007 ce qu’il appelle le « syndrome d’hubris » : un ensemble de comportements qui se développent chez certains dirigeants après plusieurs années au pouvoir. Mépris des détails, sentiment d’immunité aux règles communes, identification excessive à l’institution qu’ils dirigent, tendance à voir le monde uniquement à travers le prisme de leur propre vision.
Owen a documenté ce syndrome chez des premiers ministres et présidents — mais il est également observable à toutes les échelles hiérarchiques. Le chef de service qui se prend pour Napoléon manifeste les mêmes mécanismes que le chef d’État — à une échelle de dégâts heureusement plus modeste.
LA PSYCHOLOGIE DU CHEF PÉNIBLE — LES PROFILS :
Le narcissique fonctionnel. Le narcissisme — pas le trouble de la personnalité clinique, mais le trait de caractère courant — est surreprésenté dans les postes de direction. Des méta-analyses montrent que le narcissisme corrèle positivement avec l’accès aux postes de leadership — les narcissiques se présentent plus souvent, convainquent plus facilement en entretien, et paraissent plus compétents dans les premières interactions.
Ils sont aussi, en moyenne, moins efficaces sur le long terme — mais le long terme est rarement ce qu’on mesure dans les processus de promotion.
Le manager anxieux qui micromanage. Un profil différent mais tout aussi répandu — le chef pénible non pas par arrogance mais par anxiété. Il contrôle tout parce qu’il a peur que ça déraille. Il ne délègue pas parce que déléguer signifie perdre le contrôle. Il envoie des emails à 23h parce qu’il ne décroche jamais.
Ce profil est souvent le résultat d’une promotion trop rapide vers des responsabilités pour lesquelles la personne ne se sent pas préparée — et qui compense l’insécurité par un contrôle excessif. Pénible pour les équipes, épuisant pour lui-même.
Comme nous l’évoquions dans l’article sur les gens antipathiques, une grande partie des comportements socialement difficiles sont des stratégies de protection mal calibrées — pas de la malveillance pure.
CE QUI EST FASCINANT :
Une étude de Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires à l’University College London, a analysé des milliers de profils de dirigeants et conclu que les qualités qui rendent quelqu’un charismatique et donc promotable — confiance, assertivité, capacité à dominer une pièce — sont négativement corrélées avec les qualités qui rendent quelqu’un efficace comme manager — humilité, capacité d’écoute, conscience de ses propres limites.
Sa conclusion, formulée avec une franchise inhabituelle dans la littérature académique : nous sommes très mauvais pour identifier les bons leaders parce que nous confondons le leadership avec la performance — deux choses radicalement différentes. Un bon performer se fait remarquer. Un bon leader fait performer les autres. Les deux compétences coexistent rarement au même degré chez la même personne.
🔗 Pour aller plus loin : les recherches de Chamorro-Premuzic sur le leadership et la compétence sont résumées dans Harvard Business Review — cherchez « Chamorro-Premuzic why do so many incompetent men become leaders »
LA PART QU’ON N’AVOUE PAS :
Nous contribuons au problème. Les équipes préfèrent souvent les chefs qui ont l’air de savoir — même quand ils ne savent pas — aux chefs qui admettent l’incertitude. La confiance affichée est rassurante. L’humilité est déstabilisante. Nous votons, inconsciemment, pour des leaders qui nous donnent l’illusion du contrôle plutôt que pour ceux qui nous donnent les outils pour gérer l’incertitude.
Ce biais cognitif — préférer la certitude fausse à l’incertitude honnête — est documenté en psychologie sociale et s’applique à toutes les échelles, du comité de direction à l’élection présidentielle.
Nous obtenons les chefs que nous sélectionnons. Et nous sélectionnons souvent pour les mauvaises raisons.
CONCLUSION : Les chefs sont souvent pénibles parce que les processus qui les sélectionnent récompensent le charisme plutôt que la compétence, parce que le pouvoir réduit neurologiquement l’empathie, parce que l’anxiété non traitée produit du micromanagement, et parce que les organisations n’ont pas encore trouvé de façon fiable de distinguer « bon à promouvoir » de « bon à diriger ». Ce n’est pas une fatalité — les organisations qui mesurent et récompensent les comportements managériaux plutôt que les seules performances individuelles produisent de meilleurs chefs. Mais elles sont minoritaires. Pour l’instant, la sélection naturelle organisationnelle continue de produire exactement ce qu’elle a toujours produit. Et vous savez déjà de qui il s’agit.